Часть 3. Принципы роста. Коммерция

Часть 1. Общие принципы лидера (инсайты №1–17) — https://docs.google.com/document/d/10ECKw9q5baG5oxeRLlz6qy1nVGo1St2_WJtU625EQuw/edit

Часть 2. Команда: как перестать быть единственным, кто тянет бизнес (инсайты №18–33) — https://docs.google.com/document/d/1hs3YV0giGY1w0GkVG1wL2Eyz-mC6LyrjPF5bOpmOMY4/edit?tab=t.0

Я сформулировал для себя четыре вещи, из-за которых работа или продукт становятся мне интересны:

Команду закрыли. Дальше — про остальные три.

Когда мы открывали агентство Ed.Partners, которое нишевалось на EdTech и предлагало клиентам услуги инфлюенс- и CPA-маркетинга, рос и сам EdTech, и инфлюенс-маркетинг, и CPA — у EdTech были мощные драйверы роста и низкая ставка входа. Началась СВО, часть каналов ушла, все ринулись в инфлюенс и CPA — казалось, что мы на коне. Но спустя два-три года рынок нашёл свои пределы, и расти на стагнирующем рынке стало не так интересно.

Рынок, на который вы вступаете, должен расти в будущем — а лучше уже сейчас и в будущем одновременно. Даже сильный основатель на маленьком узком рынке никогда не будет супер успешный — нужен либо огромный рынок, либо уникальная платформа. Есть несколько правил рынка, с которыми я не считался или узнал только спустя годы (разбор одного из международных исследований на эту тему).

Иногда правильный ответ на вопрос «какой рынок брать» — не «весь», а осознанно маленький. Нужно не пытаться понравиться всем сразу, а выбрать группу настолько узкую и понятную, что для неё можно сделать что-то, чем она захочет поделиться сама. Расширяться после — можно и нужно. Начинать с распылённого «для всех» почти всегда означает не зацепить никого.

Питер Тиль в Zero to One формулирует это жёстко: не нужно конкурировать, нужно строить локальную монополию — начать с ниши настолько узкой, что в ней вы автоматически единственный, а затем расширяться из позиции силы, а не борьбы. Amazon начинал с книг не потому, что книги — привлекательный рынок, а потому что на книгах было проще всего стать монополистом, из которого можно было шаг за шагом дорасти до всего остального, включая облачную инфраструктуру, которая сегодня приносит больше прибыли, чем весь остальной Amazon вместе взятый. А продукт Linktree решил одну узкую, но частую проблему (соцсети позволяют указать только одну ссылку в профиле), сделал щедрый бесплатный тариф — и каждая публичная страница пользователя стала рекламой самого сервиса. Как только внутрь набежали блогеры с миллионной аудиторией, компания начала достраивать вокруг этой узкой ниши новые слои — аналитику, продажи напрямую со страницы. Сначала занять маленькую, но реальную проблему целиком — и только потом расширяться.

Года три я смотрел на Lean Canvas и так и не смог его понять. Вот оно:

Мне казалось, что дело во мне: раз все вокруг восхищаются этим фреймворком, а я в нём вижу только клетки таблицы, значит, я что-то упускаю. Оказалось, мне просто было нужно объяснение попроще.

Нужно понять, что на самом деле хочет пользователь — его задачу, боль, ожидание или желаемый результат. Создать фичу, которая точно попадает в этот запрос. Грамотно её упаковать — иногда даже немного приукрасить. И показать её ценность на языке самого клиента, а не на языке вашей презентации для инвестора. Настоящее мастерство здесь — не придумывать, а закапываться в аудиторию, улавливать зарождающийся спрос и превращать его в решения. Тогда не вы будете догонять рынок — рынок начнёт копировать вас. О том, как знать о своем клиенте все, я написал целый гайд.

Когда мы стали соучредителями школы Vetworkshop, за один месяц подняли им выручку в пять раз. Продукт при этом почти не трогали — не вложили в него ни рубля сверху. Сделали две вещи: чётко определили, чьи именно боли, задачи и желания закрывает продукт, теми словами, которыми аудитория сама их описывает. И перестроили всю коммуникацию — лендинги и путь клиента — вокруг этих формулировок, а не вокруг того, как компания привыкла описывать себя сама. Всё.

Элад Гил в High Growth Handbook формулирует ту же мысль ещё жёстче: пока нет плотного попадания в реальный запрос рынка, всё остальное — расширение команды, реклама, красивый бренд — не просто бесполезно, а опасно, потому что даёт ложное чувство прогресса. Гиперфокус на этом попадании первичен: без него вас рано или поздно скопирует кто-то более сфокусированный и обойдёт на той же самой идее.

Поэтому правильный вопрос о продукте звучит не «что бы ещё туда добавить», а иначе: каким должен быть продукт, чтобы клиент простил мне неработающий сайт и кривую форму заявки — и всё равно нашёл мой личный телеграм, лишь бы купить? Лучший продукт — тот, который покупают сами.

PS: большинство таблиц анализа целевой аудитории с «болями, страхами и желаниями» бесполезны, потому что и так всем очевидны. Фитнес-тренер и без таблицы знает, что аудитория хочет похудеть, а боится не сдержаться и остаться без результата. Нужны не боли и желания сами по себе, а желанные и болезненные ситуации, в которых они проявляются. Не «боюсь не похудеть», а «не пойду летом на пляж, потому что стесняюсь тела, и это уже отражается на отношениях».

Поднимать цены страшно почти всем, кто это никогда не делал, — и почти всегда зря. Конкуренция по цене это медленная смерть: всегда найдётся тот, кто готов работать ещё дешевле.

Лучшее решение, которое я принимал и в Ed.Partners, и в Vetworkshop, — самое простое: поднять цены и аккуратно обосновать это покупателям, а не нагонять больше лидов на старую цену. Именно на эти деньги, а не на кредит и не на инвестиции, в обеих компаниях был профинансирован маркетинг. Поднять цену оказалось не сложнее, чем найти способ её обосновать, — страшно было ровно до первого раза.

Логика простая: если вы забираете 15% выручки себе в прибыль и вкладываете ещё 15% обратно в продукт и сервис, для клиента это ощущается не как «стало на 15% дороже», а как «стало вдвое лучше». Дискомфорт от цены живёт в голове максимум пару недель. Продукт, в который вложили эти дополнительные 15%, живёт с клиентом всё оставшееся время.

Отдельно стоит понимать, в какой вы модели: высокооборотный бизнес живёт скоростью, трафиком и командой, заточенной под объём, а высокомаржинальный — доверием, авторитетом и премиальной командой, которая может позволить себе не спешить. Это два разных набора правил, и попытка играть по правилам одной модели, находясь в другой, обычно и есть причина, по которой цену страшно поднимать.

Здесь же — простое правило, которое стоит держать в голове при любом разговоре о цене: клиент покупает не тогда, когда цена низкая, а тогда, когда удовольствие от покупки перевешивает боль от оплаты. Управлять можно обеими сторонами весов, а не только ценой, — но большинство почему-то пытается двигать только её.

Герман Саймон, много лет изучавший ценообразование, называет цену самым недооценённым рычагом прибыли — в отличие от привлечения новых клиентов, эффект от цены не размывается на CAC, LTV и десятки промежуточных метрик. Он либо есть на следующий же день, либо его нет. Саймон идёт дальше и показывает, что для части товаров логика вообще разворачивается: чем дороже, тем желаннее.

PS: лучше даунсейлить с дорогого предложения, чем апсейлить с дешёвого — точка входа задаёт потолок ожиданий на весь дальнейший разговор.

В девяти случаях из десяти дело не в том, что конкурент объективно лучше, — дело в позиционировании: вы просто не сформулировали, чем отличаетесь, настолько внятно, чтобы клиент это запомнил за восемь секунд на посадочной странице — именно столько у вас есть, прежде чем он уйдёт. Я подробно разбирал, как устроены эти восемь секунд, вот здесь.

Годами я смотрел на лендинги конкурентов и думал, что так, как они, никогда не смогу — слишком круто сделано. Спустя годы понял: на девяносто процентов это просто позиционирование, а не превосходство в продукте. Онлайн-школы обещают «вернём деньги, если не устроитесь на работу» — и прячут в договоре условие, которое выполняют единицы. Кто-то продаёт «четыре предмета по цене одного», хотя два из них — стандартные предзаписанные уроки, на которые компания не тратится вообще. Кто-то называет рассрочку подпиской, потому что это звучит современнее. Как только это понимаешь, крутость чужих лендингов перестаёт пугать.

Но это не значит, что позиционирование не должно быть зубастым. DHL не пытается казаться дешевле или добрее конкурентов — они прямо говорят, что дороже, и объясняют, за что именно: скорость и надёжность там, где цена ошибки высокая. Это не оборонительное позиционирование, а зубастое — компания не прячет свою самую уязвимую характеристику, высокую цену, а делает её частью истории.

Смысл не в том, чтобы быть одновременно дешевле и лучше всех, — это обычно ловушка, — а в том, чтобы осознанно пожертвовать чем-то ожидаемым ради того, что конкуренты вообще не предлагают. Эл Райс и Джек Траут писали об этом ещё до появления интернета: побеждает не тот, кто первым вышел на рынок, а тот, кто первым занял слово в голове клиента. Быть вторым или третьим по факту выхода — не страшно. Страшно — не быть первым ни по одному слову вообще.

Я много лет считал себя маркетологом — был директором по маркетингу, написал статью о том, что реально должен делать CMO, которую цитировали десятки школ и включили в учебники, читал лекции про управление рекламным бюджетом в 40 миллионов рублей в месяц. Вроде бы неплохо. Но когда я сам стал собственником бизнеса, многое пришлось переосмыслить.

Раньше всё было просто: на растущих рынках запускаешь рекламу — люди переходят и сразу покупают. По своему опыту сейчас в b2c нужно от 7 до 12 касаний, чтобы человек купил, а в b2b, в котором пришлось разобраться отдельно, — от 10 до 15. Именно поэтому я в своё время сделал Partners Digest — рассылку, которая давала эти дополнительные касания не рекламой в лоб, а полезным контентом. И каналы работают в связке, а не поодиночке: ремаркетинг на тех, кто пришёл с одного канала, блог, который подогревает воронку, рассылка по лучшим клиентам из CRM — эффект на стыке каналов больше, чем сумма каждого по отдельности.

И никакая воронка не вечна — большая ошибка думать, что однажды настроенная связка будет конвертить одинаково всегда. Именно поэтому я со временем закрыл тот же Partners Digest: то, что работало, перестало работать, и это нормально. Гибкость — ключевой навык сильных специалистов: умение сомневаться в собственных методах и пробовать новое, даже когда неудобно. Слабые цепляются за привычное. Сильные постоянно тестируют подходы, ломают и улучшают рабочие системы. Да, не всё срабатывает — но часть нововведений приживается и даёт кратный рост результатов.

Любую аудиторию можно грубо разделить на две части. Осознанная — понимает, что лёгких результатов не бывает, платит за настоящую ценность, реже разочаровывается и сама приводит новых клиентов. Неосознанная — любит обещания «быстро, легко, гарантированно» и охотнее реагирует на таймер обратного отсчёта. Манипулятивные механики систематически привлекают именно второй сегмент — а это плохие клиенты в долгую: больше жалоб, больше возвратов, хуже реальные результаты, которые потом портят вашу же продуктовую статистику. Отсюда честный выбор, а не морализаторство: можно выжимать быстрые деньги ценой репутации, можно аккуратно балансировать ради долгого роста, а можно работать только с осознанной аудиторией — и тогда придётся забыть про скорость.

Выручка падает. Первый инстинкт — сразу придумать, что делать: новую акцию, новый канал, новую фичу. Это ошибка. Правильное движение — сначала понять, почему так вышло. Мешает зарабатывать обычно не одна причина, а несколько ограничений сразу, и разбираться нужно не в каждом по отдельности, а в первопричине каждого. И только после этого — подбирать гипотезу. По сути, всё создание хорошего продукта и весь рост сводятся именно к работе с такими ограничениями.

Про важность скорости гипотез сказано уже, кажется, всё: количество экспериментов в неделю определяет скорость роста компании, рост — это скорость обучения на данных, сотни тестов лучше одного идеального. Всё это правда, но с одной поправкой, которую обычно упускают. Гипотезы должны рождаться из найденного ограничения, а не браться из ниоткуда или из «фабрики гипотез» — с гордым названием, но без единой связи с реальным узким местом. Смысл в скорости появляется только тогда, когда у гипотезы есть внятный ответ на вопрос «почему это вообще должно сработать» и прогноз, как именно изменятся метрики и экономика.

На деле специалисты любят «пилить фичи», улучшать лендинги и изучать конкурентов, а кратный рост на самом деле состоит из другого: находить узкие места в воронке и бесконечно чинить их, тестируя десятки небольших гипотез, находить сегменты с неудовлетворённым спросом и делать продукт под них, закапываться в выгрузки данных, объясняя аномалии; делать коммуникацию и продукт от клиента, а не изобретать «креативные идеи», и знать все метрики наизусть, чтобы в уме прикидывать сходимость экономики.

Если руководитель хочет кратный рост, ему приходится директивно фокусировать команду на главном и объяснять почему, а не просто резать задачи без объяснений. В целом самое важное в управлении командой роста — постоянная фокусировка на главном, потому что кратный рост почти всегда выглядит скучно. Отдельная дисциплина, без которой рост превращается в набор разрозненных гипотез, — найти одну главную метрику среди тысяч, которые вообще можно было бы считать. Не выручку и не число регистраций, а метрику, которая точнее всего описывает саму ценность, которую продукт даёт клиенту прямо сейчас. Найти её — самое сложное, и вокруг обычно есть десятки метрик-кандидатов, и почти все они звучат разумно. Но найти метрику — только половина дела.

Вторая половина — декомпозировать её на вторичные метрики, за которые отвечают уже конкретные люди и конкретные шаги. Формула роста Airbnb раскладывается на три независимо растущие переменные: число пользователей, частота использования и средний чек за раз.

Формула роста Airbnb: декомпозиция одной метрики на множители

У Spotify это активные слушатели в день, умноженные на среднее время прослушивания, — метрика устроена так, что бизнесу невыгодно её обманывать: пользователи, которые тут же уходят, её не сдвинут. У любой онлайн-школы это не число купивших курс, а число тех, кто дошёл до первого реального результата, — именно эта цифра тянет за собой и повторные покупки, и рекомендации, тогда как число купивших без этого — метрика тщеславия.

И вот здесь начинается кратный рост в буквальном смысле слова. Как только метрика разложена на несколько множителей, у каждого появляется свой текущий разрыв — гэп между тем, что есть, и тем, что физически возможно. По отдельности закрыть каждый такой разрыв на 10–15% — задача одной небольшой команды на квартал, не подвиг. Но поскольку множители перемножаются, а не складываются, три скромных улучшения по 10–15% каждое дают на выходе не 30–45%, а рост в разы. Кратный рост почти никогда не берётся из одной гениальной идеи — он рождается именно между гэпами, в зазоре между декомпозированными метриками, когда несколько скромных побед перемножаются друг на друга.

Классический маркетолог или продакт отвечает за что-то одно. Growth-менеджер отвечает за всю воронку целиком — от первого клика до того, останется ли клиент через полгода и купит ли ещё раз. Приходит такой человек не на старте, когда ещё непонятно, кому вообще нужен продукт, а именно тогда, когда есть product/market fit и нужно быстро растить уже рабочие метрики, а не искать нишу заново.

В команде growth-менеджер должен сознательно вкладывать время в делегирование, добиваться того, что каждый разработчик сам отвечал за свою фичу и ключевые решения по ней, — и именно это, а не личный героизм, увеличивает скорость и вовлечённость всей команды. Такому человеку growth можно и нужно ставить цели без микроменеджмента.

На лекциях MBA я обычно начинаю эту тему с одного вопроса: кому знакома ситуация, когда маркетинг и продажи тянут одеяло каждый в свою сторону? Рука поднимается у всех. Причина почти никогда не в характерах и не в токсичности конкретных людей — она в том, что у отделов с самого начала разные KPI. Маркетинг меряют по количеству лидов и CPL, продажи — по конверсии и выручке. При таких метриках отделы физически не могут не воевать: маркетологу выгодно нести больше лидов, даже дешёвых и слабых, а отдел продаж от такого потока тонет.

Я заметил не сразу простые и контринтуитивную корреляции:

Проверенные временем KPI: маркетинг мерить не количеством лидов и CPL, а прибылью и ROMI. Отдел продаж на входящих заявках — не отдельно конверсией и не отдельно выручкой, а конверсией и средней выручкой с лида одновременно: одна цифра без другой легко вводит в заблуждение. Отдел продаж на исходящих — количеством контактов и выручкой одновременно, по той же причине.

PS: любой отчет — это кладезь возможностей для манипуляции, и я приучил себя ему не доверять по умолчанию. Если просто спросить у отдела причины провала, вам будут врать даже те, кому вы доверяете, — не по злому умыслу, а потому что честная причина часто звучит как «мы не разобрались», а признавать это неприятно. У меня на этот счёт есть золотое правило: вы плохой руководитель, если не можете сами опуститься на уровень специалиста и понять причину, — а ещё лучше на уровень клиента.

Урок из своего опыта: подготовка нового направления к моменту запуска успевает устареть. А вокруг всё это время были буквально тысячи связей, которые могли дать честный фидбек за неделю, а не за полгода. Быстрый тест гипотезы — это не про то, чтобы спросить одного человека и успокоиться, а про привычку идти за обратной связью раньше, чем всё будет готово идеально, рынок ждать не станет. Похожую мысль как-то встретил в чужом посте: вице-президент Twitter в какой-то момент прямо признал, что настоящий рост начался не с новой гениальной идеи, а с того, что команда стала тестировать по десять гипотез в неделю вместо одной в две недели. Количество само конвертировалось в качество — просто потому что за то же время стало помещаться в разы больше проверенных, а не выдуманных решений.

Я совершил одну из самых сильных ошибок в своей трудовой жизни: забил на несостыковки в PnL, и это привело к потере контроля над юнит экономикой. Оказалось, на высоких оборотах мы малоприбыльны.

Осложняло ситуацию и то, что мы схематозили, чтобы уберечь прибыль от налогов. Здоровая экономика начинается не с красивого отчёта для инвестора, а с обеления. Пока часть выручки идёт мимо документов, распределена по нескольким ИП и ООО ради налоговых схем, у бизнеса нет реальных цифр, на которые можно опереться, — только приблизительные ощущения, которые легко выдать за стратегию. Если такой бизнес привести в порядок и заплатить всё, что положено, часто выясняется, что рост был фикцией, а прибыли за ними никогда не стояло.

Верный признак здоровой экономики — растущая технологическая часть внутри бизнеса, даже если сам бизнес не выглядит как IT-компания. По данным исследований SaaS Capital, медианная компания на ранней стадии вкладывает в R&D и технологии до 40% выручки, а зрелые публичные компании — в среднем 17–22%. Разница — не расточительность молодых компаний, а осознанная стратегия: пока рынок ещё открыт, каждый рубль, вложенный в технологию, стоит дороже, чем такой же рубль, вложенный в неё же через три года, когда догонять придётся уже не рынок, а собственных конкурентов.

Ни одна цивилизация, которая в итоге рухнула, не считала себя хрупкой. Она строила на века, расширяла границы, наращивала сложность управления — и верила, что порядок можно удерживать бесконечно. Проблема почти никогда не начиналась в момент удара: она копилась раньше, пока центр брал на себя всё больше контроля, а система привыкала к стабильности и переставала замечать, что напряжение внутри уже растёт. Устойчивость — это не масштаб, не запас прочности и не число людей в штате. Это способность заметить перегруз до того, как он станет необратимым.

WeWork и Theranos не были компаниями без гениальной идеи — они были компаниями, где рост стал важнее вопроса, на каких условиях он вообще происходит.

Вот и мы когда-то и мы попали в ловушку быстрого роста, вкладывали деньги в рост, а на тысячи рисков не смотрели. В целом компании, которые начинают агрессивно масштабироваться в первые 6–12 месяцев жизни, проваливаются почти в полтора раза чаще тех, кто сначала находит модель, которая действительно работает, а потом её масштабирует. Для себя я сделал вывод, что компания, которая перестаёт слушать кого-то за пределами себя — рынок, клиентов, консультантов, исследовательские агентства, — постепенно превращается в систему, которая видит только подтверждения собственной правоты. Не жить в коробочке и регулярно перепроверять себя — единственный способ вовремя заметить трещину, а не объяснять потом, почему всё обрушилось «внезапно».