Как предлагать, убеждать и не отдавать лишнего
Продолжение цикла статей о принципах предпринимателя · Инсайты №49–54
Часть 1. Как богатеть: общие принципы и психология собственника (инсайты №1–17) — https://sabirov.club/printsipy-rosta-chast-1
Часть 2. Команда: как перестать быть единственным, кто тянет бизнес (инсайты №18–33) — https://sabirov.club/printsipy-rosta-chast-2-komanda
Часть 3. Как богатеть. Рост и коммерция (инсайты №34–48) — https://sabirov.club/blog/tpost/jfe2a26081-chast-3-printsipi-rosta-kommertsiya
Долгое время переговоры были для меня про одно: ты что-то предлагаешь, и тебе отвечают «да» или «нет». Предлагать я умел. Двух остальных половин я просто не видел: как убедить своих, чтобы они услышали правильную мысль, и как сказать «нет» там, где говорить его неловко.
Заплатил я за это не нервами, а деньгами и нервами.
Эта часть — про переговоры в широком смысле: не только что сказать клиенту, но и как быть убедительным внутри компании и как держать границы.
Инсайт №49. Win-win без бумаги — это просто настроение
Идея «выиграть-выиграть» звучит так хорошо, что спорить с ней неловко. Если цель в том, чтобы всем было хорошо, быстрее всего достигается «да», а «да» любой ценой почти всегда оплачивает тот, кто торопился.
У нас это выглядело так. Мы пользовались платформой партнёра для управления маркетингом и были готовы платить ему комиссию. Он отказался: сотрудничество и так казалось взаимовыгодным. Мы привели ему одного клиента, второго, третьего, четвёртого, — и тогда он связался с ними напрямую и объяснил, что мы всё это время вводили их в заблуждение, используя чужие наработки. Клиенты поверили ему, а не нам: люди склонны верить тому, кто говорит громко и убедительно. Ущерб я оценил примерно в 30 млн.
Сегодня я вижу в этой истории два сигнала, которые тогда проглядел. Человек, который отказывается от денег за свою часть, скорее всего не хочет обязательств. И всё держалось на слове «взаимовыгодно», которое ничем не защищено. Пока не прописано, кто что получает, что запрещено и что будет при нарушении, взаимная выгода — это настроение, а не условие.
Отсюда правило, которое я вынес: не пускать 100% бюджета и клиентов через одного партнёра. Фишер и Юри в «Getting to Yes» (1981) назвали это BATNA — лучшая альтернатива соглашению. Без неё слово «нет» ничего не стоит: сказать его по-настоящему можно только тому, без кого вы не пропадёте.
Инсайт №50. Нужда проигрывает раньше, чем вы сели за стол
На переговорах вы не должны нуждаться в этой сделке. Как только нужда появляется, вы теряете контроль и начинаете принимать плохие решения, а любой опытный противник её чувствует.
Нужда выглядит по-разному, чаще всего как болтливость. Когда мне нужно, чтобы меня одобрили, я начинаю объяснять, оправдываться и накидывать аргументы, которых никто не просил. Джим Кэмп из книги «Сначала скажите „нет“» приводит в пример страхового агента, который не мог говорить и общался с клиентами маркером на доске. Он писал не речи, а вопросы, и был одним из самых эффективных агентов, которых Кэмп видел. Трудно демонстрировать нужду, когда ты неторопливо выводишь вопрос на доске.
В целом, я для себя вывел формулу, что нужно говорить на 20% меньше остальных, слушать так, будто собеседник один в комнате, и делать паузу перед ответом. Откуда взялись именно 20%, я не знаю, а вот механика верная: меньше говорит тот, кому не нужно ничего доказывать.
PS: прямо сейчас я ищу работу, и это идеальные условия для нужды: каждый ответ рекрутёра кажется спасением. Помогает одно — вести несколько разговоров параллельно, чтобы ни один из них не был единственным.
Инсайт №51. Не спасать ни противника, ни делового партнера
Клиент, с которым мы работали довольно давно и без единой проблемы, попросил рассрочку. Мы согласились. Оказалось, что у него сменилось руководство, и нам пришлось закрывать дыру деньгами компании: образовался кассовый разрыв около 8 млн. Это не единственная причина того кризиса, но именно она превратила неприятность в цепочку: следом стали падать направления, а сотрудники — увольняться.
Я спасал противника. Согласившись войти в положение давнего клиента, я начал отчасти отвечать за его решения, а когда что-то идёт не так, виноватым становится тот, кто спасал. Мне казалось, что я берегу отношения. В бизнесе в целом нужны уважение и эффективность, а не дружба, и что дружба вырастает из долгой хорошей работы, а не наоборот.
Речь о слушаниях в Сенате США 18 июня 2024 года: сенатор Джош Хоули напомнил главе Boeing Дэйву Калхауну, что за прошлый год тот получил 32,8 млн долларов, на 45% больше, чем годом раньше. Калхаун ответил: «Это большая цифра». Автор разбора считает, что сенатор говорил слишком мягко и абстрактно, с «я надеюсь», «мне хотелось бы» и «возможно», а опытный руководитель такое сразу распознаёт. Не берусь судить, насколько это справедливо к сенатору, но схема хорошая. Жёсткий разговор, по версии автора, выглядит иначе: назовите точную сумму и точную дату, назовите, на сколько процентов вы поднимете зарплаты сотрудникам, и скажите, что именно сделаете, если этого не произойдёт.
Из этой схемы и из моей истории получились три вопроса к любой рассрочке, отсрочке и «мы заплатим на следующей неделе»: сколько, когда именно и что произойдёт, если не так. Третий вопрос самый неприятный и самый важный: последствие должно быть тем, что я правда готов сделать, а не угрозой ради атмосферы. Рассрочка без этих трёх ответов — не договорённость, а подарок.
Инсайт №52. Три правила для драки — и почему они не для долгой игры
В одной из моих заметок лежат три правила из книги Дональда Трампа “Искусство сделки”: «Мир — это бардак, атакуй, атакуй и атакуй», «Нет правды, всё отрицай, говори то, что считаешь правдой, и выдавай именно её», «Заявляй о своей победе, даже если проиграл». В открытых источниках их приписывают юристу Рою Кону, который учил им молодого Дональда Трампа, и именно так их показали в фильме «The Apprentice» (2024).
Работают ли они? В одиночной драке перед громкой аудиторией — да. Вспомните историю с партнёром: он заговорил первым, громко и уверенно, и клиенты поверили ему. Но именно поэтому спорить с таким человеком на его поле бессмысленно: оправдываться — значит принять его рамку, взрываться — значит сыграть по его сценарию. Лучше работают спокойный встречный вопрос и условия, зафиксированные на бумаге заранее.
В долгой игре, где у вас клиенты, команда и партнёры, эти три правила разрушают единственный актив, который нельзя купить: доверие, с которым вас готовы слушать.
Инсайт №53. Правда без убедительности не слышна
Если я скажу, что я знал немало толковых специалистов, которые говорили правильные вещи, но команда их не слушала и принимала неверные решения, то я буду не до конца честен. Правильнее сказать: я, думая только о коллективном результате, в спорах часто проигрываю громким людям, хотя говорю правду. Дело не в том, что команда глупая: мало иметь правильную мысль, её нужно уметь донести.
Цифры вместо оценок. Не «эта реклама хорошо работает», а конверсия, CPL, CR1, CR2, ROMI и на сколько процентов это лучше среднего. С цифрами невозможно спорить, а с субъективной оценкой можно, и умные люди таким оценкам не доверяют.
Логичность аргументации. Самый главный пункт: по моим наблюдениям, здесь срезается около 80% людей. Если ваше предложение хоть в чём-то кажется нелогичным, шансы, что его примут, падают почти до нуля. Если в словах есть нестыковки, люди автоматически теряют доверие, а иногда начинают атаковать само высказывание. Не берите первую пришедшую на ум аргументацию: продумайте её и проверьте цепочку до того, как говорить.
Ссылки на историю. Если похожая ситуация уже случалась, релевантный пример из прошлого может стать твёрдым аргументом. Он ещё и показывает команде, что вы детально знаете проект и подготовлены, а таким людям доверяют больше.
Инсайт №54. Вес строится годами, а теряется за день
Убедительность — это не только то, как вы говорите, но и то, сколько вашему слову верят заранее. Этот вес не выдаётся вместе с должностью, и в моих заметках он сводится к четырём вещам, каждая из которых скучная:
— вы должны давать высокие результаты, а для этого много пахать и постоянно учиться, и в своей сфере, и в смежных;
— в компании есть люди, которые реально принимают решения, или те, чей голос при принятии решений очень высок: с ними нужно делать совместные проекты и невероятно вкладываться в результат, потому что, если облажаешься, второго шанса может не быть;
— навык профессиональной убедительности нужен не меньше навыка правильно решить задачу, ведь команда должна услышать ваш голос;
— вес создаётся чередой успешных проектов, приправленных хорошим пиаром, а разрушается в один момент.
Поменьше врите и не манипулируйте фактами. Если вас поймают пару раз, это обнулит ваш вес. И если решение слабое, не нужно пытаться усилить его красивой подачей: цифры, логика и история нужны, чтобы сильные решения были услышаны, а не чтобы продавить слабые.
У доверия есть формула у Дэвида Майстера: достоверность, надёжность и близость в числителе, ориентация на себя в знаменателе.