Эту часть посвящаю своей жене Юлии Сабировой, которая, кажется, командный игрок от бога и обучает этому / дает консультации / пишет об этом
Часть 1. Как богатеть: общие принципы и психология собственника (инсайты №1–17) — → читать
Пролог
Первая часть этой серии была про меня — про то, как я думаю, откуда беру решения и почему деньги — это не цель, а инструмент. Эта часть — про людей вокруг меня. Потому что в какой-то момент я понял: я годами закрывал своим временем чужую недоработанность. Не строил команду — тащил бизнес в одиночку и называл это трудолюбием. Это была самая дорогая ошибка из всех, что я совершал несмотря на то, что я и раньше формулировал похожую мысль короче: какой управленец — такую он и заслуживает команду, а если смотреть ещё дальше — такой в итоге получается и продукт его компании.
Здесь мне также придётся признаться в том, о чём я жалею. Всё это время под «работой над командой» я по факту имел в виду работу с каждым человеком лично — один на один, отдельно с каждым, а не с командой как с единым целым. Мне жаль, что так вышло: итог в том, что настоящего командного мышления у меня, похоже, никогда и не было — было умноженное на количество людей индивидуальное менеджерство. И если первая часть цикла статей была про психологию собственника, то эта — про то, как перестать быть единственным двигателем и построить систему, которая тянет сама.
Дайте посредственную идею отличной команде — и они её доработают или откажутся от неё и найдут что-то, что сработает. Дайте отличную идею посредственной команде — и они её испортят.
— Эд Кэтмелл, сооснователь Pixar, «Creativity, Inc.» (пересказ)
Инсайт №18Инвесторы верят в команду раньше, чем в продукт и рынок
Я довольно долго думал, что если сделать сильный продукт и попасть в правильный рынок — деньги и команда подтянутся сами. Оказалось, инвесторы (а на длинной дистанции и реальность) думают ровно наоборот. На самой ранней стадии — pre-seed и seed — оценивать почти нечего, продукта толком нет, рынок — это гипотеза на слайде. Партнёр Sequoia Capital в одном из интервью сформулировал, на что фонд смотрит в такой ситуации: 60% веса — команда, 30% — рынок, 10% — продукт.
Это могло бы остаться мнением одного фонда, если бы не более широкая статистика.
Масштабное исследование венчурных фондов (опрос 889 инвесторов из 681 фирмы) показывает: 47% инвесторов называют команду ГЛАВНЫМ фактором при принятии решения — больше, чем рынок или продукт по отдельности, — а 95% считают её важным фактором в принципе. Отдельно исследование смотрит, чем инвесторы объясняют результат постфактум: командой как причиной объясняют 96% успешных сделок и 92% провалившихся. Продукт и рынок можно поменять. Команду, которая не может исполнить ни то, ни другое, — почти никогда.
Я и сам на практике увидел десятки раз одно и то же: посредственный план в руках сильной команды почти всегда обгоняет отличный план в руках слабой. План можно изменить за одну встречу. Слабую команду — нельзя, и именно поэтому она дороже любого плана. План завтра изменится. Команда, если она сильная, останется и придумает новый.
Инсайт №19Маленькая команда обгоняет большую
Простое правило, которое я вывел для себя: фонд оплаты труда не должен обгонять выручку, которую генерирует эта часть команды. Как только это происходит, компания перестаёт расти и начинает содержать саму себя. Павел Дуров формулирует это ещё жёстче — в его командах на десятки миллионов пользователей исторически работали считаные десятки человек: чем меньше людей нужно, чтобы держать продукт, тем он лучше спроектирован. В связи с этим я бы добавил небольшой чек-лист “у вас нет проблем с командой, если”:
Результат держится не только на одном тебе
Все не заняты постоянными созвонами, отчётами и синками — а результат при этом есть
Каждый способен принять решение без тебя: решение, принятое сотрудником, в тысячу раз сильнее решения, принятого его руководителем
Ты не видишь, что твоя команда способна на большее (а если видишь — тоже нормально).
Ты не контролируешь сильно каждого — чем больше вы контролируете команду, тем она слабее
Стратегию пишешь не только ты, а ещё и middle-level
Хороший дополнительный тест на последний пункт — простой вопрос: разрабатывает ли команда стратегию вместе с тобой? Если да — вы эволюционируете как единое целое, если нет — стратегия остаётся твоей личной, а не командной.
К этому есть и обратная сторона, тоже по опыту: когда команда становится слишком большой, время каждого — включая твоё — начинает уходить не на создание, а на координацию системы из друг друга. Джон Катценбах и Дуглас Смит в «The Wisdom of Teams» называют идеальный размер команды — 5–9 человек: больше — и координация съедает выигрыш от масштаба.
PS: а еще лучше, если “маленький” значит “быстрый”. Джон Коттер, изучавший десятки провалившихся корпоративных трансформаций, находит здесь одну и ту же ошибку: лидеры недооценивают, насколько сильно команде нужно почувствовать, что медлить нельзя именно сейчас, — без этого ощущения срочности любой новый вектор тонет в текучке.
Инсайт №20Кто в команде — не так важно, как то, как команда работает
Здесь придётся сделать себе больно ещё раз. У меня в разное время в командах бывали по-настоящему сильные, «звёздные» специалисты — а результат всё равно не взлетал так, как должен был при таком уровне людей. Года три я не мог понять почему, пока не наткнулся на ответ, который дало не моё чутьё, а чужое исследование: Google в работе, которая стала известна как Project Aristotle, показал, что состав команды — это ещё не всё.
С 2012 по 2014 год исследовательская группа Google изучила 180 внутренних команд, проанализировав больше 250 разных характеристик: от личных качеств участников до состава по стажу и специализации. Главный вывод удивил даже самих исследователей: то, КТО именно входит в команду, оказалось менее важным, чем то, КАК команда работает вместе.
Практический вывод для инсайта №19: нанимать сильных людей — правильно, но если команда, в которую они попадают, не даёт психологической безопасности — того самого фактора, который Google называет решающим, — весь потенциал этих людей останется нераскрытым, что бы ни было написано у них в резюме.
То же самое «как», а не «кто» Патрик Ленсиони в «The Five Dysfunctions of a Team» раскладывает в куда более подробную модель причин и следствий. Самая частая ошибка молодых команд — считать конфликт признаком того, что что-то сломалось. На практике всё наоборот: отсутствие конфликта почти всегда означает, что команда уже сломана, просто это не видно снаружи.
В основании пирамиды — отсутствие доверия: команда, где нельзя показать слабость или ошибку, не может двигаться дальше; лекарство — руководителю показывать уязвимость первым (Go First!). Второй уровень — страх конфликта: если нет базового доверия, разногласия либо не проговариваются, либо превращаются в личные обиды; лекарство — намеренно добывать конфликт по существу вопроса, а не избегать его. Третий уровень — недостаток вовлечённости: без открытого спора решения принимаются формально, и никто по-настоящему в них не верит; лекарство — доводить обсуждение до ясности и завершённости, а не до компромисса ради тишины. Четвёртый уровень — избегание ответственности: если решение никто по-настоящему не поддержал, никто не готов и указывать друг другу на несоответствие ему; лекарство — прямо называть проблему тому, кто её создаёт.
На вершине — невнимание к результату: без взаимной ответственности каждый начинает беречь личный статус и интересы своего участка вместо общего результата; лекарство — держать фокус на коллективном исходе, а не на личных показателях.
PS: а еще я искренне не понимаю, почему команда не должна быть веселой. Мне в целом кажется, команда должна быть такой же слаженной, как команда из кинофильма «Рок-волна», а SMM в ней — как их эфир.
Инсайт №21Организация: правила игры вместо ручного управления
У меня когда-то не было никакой «системы» — были только я и десяток пожаров в день, которые я тушил лично. Систему я выстраивал методом больно набитых шишек и только потом обнаружил, что она почти один в один укладывается в классику менеджмента: планирование, организация, мотивация, контроль — примерно по этой связке. Дальше — про организацию: как выстроить правила игры так, чтобы компания не держалась на ручном управлении, как когда-то держалась у меня.
Ритм встреч решает больше, чем кажется. Раньше я сам делал еженедельные синки с каждым сотрудником лично — и это была та же ошибка, о которой я уже писал: так управляют отдельными людьми, а не командой. Работает лучше другое: ежедневные короткие планёрки со всей командой, а синки один на один — по необходимости и опционально, а не обязательным ритуалом. Встречи при этом должны быть безопасным местом решения проблем, без лукавства: цель — найти то, что мешает расти, и решить это вовремя и честно, потому что проблема, признанная сегодня, решается вдвое быстрее, чем через месяц замалчивания. Николай Сторонский, CEO Revolut, доводит этот же принцип до предела: при 60+ прямых подчинённых он принципиально не проводит личные встречи один на один — только групповые собрания, чтобы вся команда синхронно знала задачи и приоритеты.
Ретроспектива — практика из Agile, которую в наших компаниях обычно плохо понимают и оттого не любят: после факапа или успеха команда собирается вместе и разбирает, как повторить успех и не повторить факап. Это на удивление не свойственно нашей культуре: без выстроенной привычки к рефлексии подобные встречи превращаются в то, что каждый пытается отбрехаться и перекинуть проблему куда-то ещё или замылить универсальным «да всё нормально, работаем дальше», — и команда через время наступает на те же грабли, потому что выводы так и не были сделаны.
Во многих компаниях процветает культ ошибки: ошибся — значит, плохо, и руководитель обязательно это отметит, особенно в больших структурах, где все любят победы и охотно присоединяются к чужим, а ошибки — даже отрефлексированные — не любит никто. Это на удивление ошибочный подход, потому что рост бизнеса — это движение от ошибки к ошибке, пока не найдёшь возможность роста; в идеале ошибки нужно совершать быстро и дёшево. Команда, которая боится ошибиться, вместо этого старается не делать ничего существенно нового — лишь бы не ошибиться, а значит, перестаёт расти.
Письменные и публично известные ценности работают, только если они конкретны, а не общие слова на стене. У меня это, например: быть честными (наши отношения основаны на доверии к коллегам, клиентам и партнёрам, мы не боимся говорить друг другу правду в конструктивной форме, а если что-то волнует, говорим сразу; мы не боимся признавать свои ошибки и свою роль в их возникновении); клиент прежде всего (если обещаем клиенту результат — достигаем его; если у нас общекомандная встреча, а клиент зовёт на встречу — выбираем клиента, хотя это не значит, что клиент всегда прав: клиента ведём мы, а не он нас); сильные решения (если нечего предложить клиенту, кроме некрепкого компромисса, — не предлагаем ничего); и 1+1>2. Такие правила лучше вести письменно и делать публичными — у Amazon это формализовано в 16 Leadership Principles, предельно конкретных и поведенческих формулировках, по которым буквально оценивают на собеседованиях и ревью.
PS. Если вы работаете в коммерции, полезно дополнительно сверяться с четырьмя вопросами:
— готова ли команда принимать новые подходы и фреймворки, даже когда это некомфортно;
— готова ли она отказаться от собственных иллюзий, а не держаться за старое;
— готова ли быстро запускать гипотезы и задачи, а не прокрастинировать неделями;
— готова ли строить путь клиента (CJM) от самого клиента, а не придумывать идеи из головы просто потому, что так веселее.
Инсайт №22Увольняй быстро и без сожалений
Увольнение — единственная часть управления командой, где промедление стоит дороже решительности, и здесь я готов быть максимально прямолинейным: если ты понимаешь, что человек не тянет, а держишь его из жалости, неловкости или надежды «вдруг разгонится» — ты не добрый, ты трусливый, и команда считывает это быстрее тебя. Дольше держишь слабого сотрудника — тем больше теряет вся команда: сильные видят, что низкая планка терпима, и постепенно опускают свою.
Есть техника, которая мне самому помогает принять решение быстрее, чем интуиция: устроить внутри себя маленький «опрос» — если бы этот человек завтра написал заявление «я ухожу», что бы я почувствовал: облегчение или панику? Если облегчение — решение уже принято, осталось его оформить. Вторая техника — попросить человека, в котором сомневаешься, за две минуты защитить, почему он должен остаться. Если защита сводится к перечислению задач, а не результата — это тоже ответ. Отдельно стоит держать кросс-функциональную избыточность: минимум два человека должны понимать каждый критичный процесс, чтобы уход одного не останавливал бизнес.
Брэдфорд Смарт, автор методологии Topgrading, начинает с диагноза: в среднем на рынке труда лишь около 10% специалистов — это A-игроки, входящие в top-10% по своей позиции, ещё 25% — крепкие B-игроки, а оставшиеся 65% — это C-игроки, которые в лучшем случае просто справляются. Цель Topgrading — не смириться с этим распределением внутри своей команды, а системным наймом довести долю A-игроков в компании до 75–90% — в разы выше рыночного среднего. Модель жёсткая и небесспорная — критики справедливо замечают, что через год-два «нижние 10%» в любой команде появляются заново независимо от реального качества людей. Николай Сторонский формулирует управленческую версию той же логики короче: боттом 25% нужно убирать отовсюду.
Инсайт №23Нанимай правильных людей… но как?
Нет смысла мотивировать неправильных сотрудников — есть смысл нанимать правильных, и ещё больший смысл их мотивировать. Перед наймом стоит проанализировать себя и свои компетенции, оценить команду, её компетенции и незакрытые места — и только после этого понять зону ответственности, которую хочешь передать, и компетенции, которые нужны человеку под неё.
Не нужно искать тех, кто просто вписывается в твою картину мира, — нужно собирать тех, кто реально даёт результат. У таких людей часто слабое резюме, они спорят, задают неудобные вопросы и разбираются в своей области лучше тебя. Разница видна на простом примере: правильный человек, которого ты послал за хлебом, не придёт и не скажет «сходил, хлеба не было» — он обойдёт три магазина, купит хлеб и заодно сделает что-то ещё полезное.
На самом собеседовании я задаю два круга вопросов. Первый круг — в начале: «Куда ты вёл отдел? Почему туда? Что делали, если стратегия теряла актуальность?» Второй круг — ближе к концу, когда первое впечатление уже сложилось: «Какие были численные цели этой стратегии? Почему именно столько? И как ты их достигал?» Последний вопрос — главный: если человек способен внятно ответить на уровне конкретных инструментов и шагов, значит, его успех не случайность и он может его повторить.
Николай Сторонский формулирует свою часть найма коротко: нанимать талантливых людей, в идеале — с общими для компании культурными ценностями. Отдельно он выделяет супер-сильный рекрутмент, и практически это значит вот что: нужно уметь отслеживать, каких сотрудников и с каким результатом в дальнейшем приводят конкретные рекрутеры, и расставаться с рекрутером, если его результаты приведенных ими сотрудников стабильно хуже среднего.
Инсайт №24Онбординг — это первые 90 дней, которые решают всё
Развивая новых сотрудников с самого начала онбординга, ты формируешь вокруг себя команду сильных бойцов, готовых поднять твои проекты и показатели к вершине. Первое правило: когда к тебе приходит человек, обязательно спрашивай его мотивацию и запоминай (или записывай) её, чтобы использовать как основную движущую силу дальше — «Почему ты взялся за эту работу? Почему откликнулся? Почему тебе интересна эта предметная область? Где бы ты хотел оказаться через год? Какая у тебя мотивация, и как она влияет на то, что ты делаешь?»
Второе правило: сформулируйте цели в метриках отдельно на испытательный срок, на полгода и на год вперёд — а если для срока это сложно, определите их к его концу. Если человек не справляется или справляется не на 100%, с ним нужно прощаться без компромиссов: жёстко звучит, но нужен не тот, кому на это время закрывают глаза, а тот, кто за испытательный срок разгоняется за счёт собственной скорости и силы.
Третье правило — на регулярных встречах проверять, понимает ли сотрудник, чего от него ждут и как идут дела: давать задачи и проекты на вырост («ты хотел то-то — вот проект, где ты будешь главным»), договариваться о навыках, которые ему предстоит прокачать, чувствовать его состояние и делать так, чтобы он достигал сам, но ощущал поддержку.
Майкл Уоткинс в «The First 90 Days» — книге, которую The Economist назвал «библией онбординга» и которая разошлась тиражом больше миллиона экземпляров на английском, — показывает: структурированный план первых 90 дней позволяет новому сотруднику, особенно руководителю, выйти на точку окупаемости — момент, когда его вклад уже перевешивает затраты компании на онбординг, — до 40% быстрее, чем без такого плана. Его модель держится на четырёх опорах: понимание бизнеса, в который человек попал, выстраивание связей с ключевыми стейкхолдерами, согласование ожиданий с руководителем и оценка собственной готовности. Гительман закрывает эту тему практикой постоянной обратной связи: не годовое ревью, а короткие 15-минутные встречи каждую неделю — рост нужно диагностировать так же часто, как измеряют температуру, а не раз в год.
В Miro этот принцип встроен прямо в структуру должностей: на входе сотруднику дают конкретное задание, и если он его не выполняет — с ним расстаются; на уровне менеджера ему уже не говорят, что конкретно делать, а ставят цель — «у нас есть цель, и ты должен её достичь», и расстаются, если цель не достигнута; на директорском уровне человеку дают целую область, в которой он должен себя проявить, и расстаются, если он не достигает таргетов. Чем выше уровень — тем меньше конкретных шагов и больше зоны собственной ответственности.
У меня есть отдельное письмо, которое я лично отправляю каждому новому сотруднику в первый день: там прямо прописано, чего я жду — самостоятельности, проактивности, плана и факта в цифрах, безумных идей — и чего не жду — вранья, утаивания проблем, невыполнения договорённостей (вот оно целиком). По сути это сжатая версия всех правил выше в одном документе, который человек получает в первый же день, а не узнаёт по частям.
Инсайт №25Высокая зарплата — это не мотивация, а откуп
Самые высокие зарплаты на рынке — это зло, и я говорю это всерьёз. Лучших людей никогда не мотивирует высокая зарплата сама по себе — им важен заряд и удовлетворение потребности в реализации, в создании чего-то большего. Именно эти люди и должны в итоге получать самую высокую зарплату на рынке — но только после того, как они её добьются результатом, а не в качестве аванса за удержание.
У сильных людей после этого работает простая логика: если здесь я стану лучше и богаче — я остаюсь. Дэниел Пинк в книге «Drive» подводит под это исследовательскую базу: деньги мотивируют, но только до определённого порога — как только базовая потребность закрыта, дальнейший рост зарплаты почти не увеличивает вовлечённость, а вот автономия, мастерство (возможность становиться лучше в том, что делаешь) и цель (понимание, зачем это всё) — увеличивают. Более того, Пинк показывает: на сложных, творческих задачах денежные if-then-вознаграждения («сделаешь — получишь бонус») часто снижают качество результата, а не повышают его, потому что сужают фокус внимания до самой узкой трактовки задачи.
Гительман добавляет ещё один слой: общие цели требуют общих вознаграждений. Если бонусная система построена так, что выигрыш одного отдела — это проигрыш другого, никакая индивидуальная зарплата не создаст команду — только конкурирующие группы внутри одной компании.
Инсайт №26Мотивация: участок, который проще всего недоработать
Мотивация — тот участок управления, который проще всего оставить сделанным процентов на двадцать: он не горит так явно, как найм или увольнение, а разработать его до конца по-настоящему сложно. Базовый уровень — бонусы и признание — должен быть понятным и прогнозируемым: сотрудник должен знать заранее, за что именно он получит бонус, а не узнавать об этом постфактум.
Пример из практики: сказать всей команде, что в этом месяце нужно перепрыгнуть с X выручки на 2X — и если это получится, мы покупаем что-то в офис, поднимаем всем зарплату или везём всех на море.
Николай Сторонский рассказывал похожую практику уже на своём уровне: каждый день он находит цифры, факты и статьи, которые подтверждают, что задуманное получится, и показывает их команде, сознательно погружая её в контекст, что «весь мир благоволит той идее», которую они реализуют. Кто-то назовёт это манипуляцией — он сам иногда называет её так же, — но по сути это и есть работа над командным ощущением опоры, только доведённая до ежедневной дисциплины. Дэниел Пинк, о котором я уже писал в инсайте №25, применим и здесь, только на уровне системы, а не отдельного найма: компания, которая строит мотивацию только на деньгах, конкурирует по одному параметру, который проще всего перебить конкуренту.
Инсайт №27Делать всё самому или отдавать команде — это формула, а не ощущение
Есть управленческий миф, что делегирование — это вопрос доверия или характера: одни руководители «умеют отпускать», другие — контрол-фрики. На практике это вопрос формулы, а не ощущения.
Формула звучит так: то, что ты можешь передать сотруднику, уже работает хоть в каком-то виде? Сотрудник достаточно надёжен и созидателен, чтобы довести дело с нуля? Если ответ на любой из этих вопросов «нет» — тебе нужно влиться самому, держа в голове, что твоя задача сейчас — сделать так, чтобы дальше проект развивался не твоими руками. Ты как руководитель обязан дать проект, в котором сам разбираешься: если он с нуля, а у сотрудника не хватает скиллов, у него неизбежно возникнет резонный вопрос — «а зачем мне тащить это с нуля, если начальник может сам?» — и он просто не возьмёт эту зону всерьёз. Только когда всё понятно, что-то уже работает и у сотрудника получается — не можно, а нужно официально переносить эту зону ответственности в колонку «отдано команде».
Ошибка в обе стороны стоит дорого. Если делаешь всё сам — упираешься в потолок собственного времени, а сотрудники не растут, потому что их лишают возможности учиться на реальных задачах. Если резко всё отдаёшь — получаешь гиперделегирование, и роста у такого руководителя уже не будет никогда: сложные, непроверенные процессы падают на людей, которые ещё не готовы их держать, и разваливаются вместе с результатом. Формула простая: спроси себя — работает ли это уже хоть в каком-то виде, и надёжен ли человек, чтобы довести до результата с нуля. Ответ на оба вопроса «да» — отдавай. Хотя бы один «нет» — делай сам, но публично объясняй, почему пока сам, и что должно измениться, чтобы отдать.
Инсайт №28«Шарить самому»: разбираться — не значит управлять руками
Отдельно от вопроса «делать самому или отдавать» стоит вопрос «разбираться самому или нет». Это разные вещи, и их часто путают. Многие руководители не умеют строить стратегию реального роста — такого, чтобы результаты не просто ползли вверх, а выстреливали в разы, а не на 10%. И вот с этим у большинства — тишина.
Нешарящий руководитель в такой ситуации собирает «стратсессию»: рассаживает команду по кругу и начинает опрос — «ну что, коллеги, какие у нас идеи роста?» Дальше — обсуждение, голосование, выбор «лучшей» идеи, и на выходе документ с гордым названием «стратегия готова», от которого никто кратно не вырос. Собственник задаёт вопросы, на которые сам не знает ответа, чтобы выглядеть вовлечённым, — и команда считывает это моментально. Стратегия — это не коллективный мозговой штурм ради галочки и точно не способ переложить ответственность на подчинённых.
«Шарить самому» — единственный способ углубиться в любую часть своей структуры и увидеть, что что-то идёт не так, что тебе вешают лапшу на уши, или найти очевидный инсайт. Если в чём-то не разбираешься — разберись сам и только потом отдавай это исполнителям. Худшее, что можно делать, — это не шарить и только «коучить»: говорить «ошибки не страшны» и задавать вопросы вроде «а зачем это тебе надо». Коучинговые вопросы в бизнесе полезны, только когда ты точно знаешь, как правильно, говоришь об этом прямо — и только после этого коучишь.
И именно «шарить самому» — ключ, который разделяет микроменеджмент и гиперделегирование. Ты должен быть способен самостоятельно провести анализ и расписать план действий для любого отдела — важно быть способным на это, но не делать этого, потому что твоя команда должна справляться лучше тебя. Если ты можешь только стукнуть по столу и этим заставить всех двигаться к результату — ты не руководитель, а паразит.
Вот как это выглядит на практике у эффективных руководителей. Плохой вариант — поставить сотруднику задачу и проверить её постфактум: чаще всего тогда выясняется, что результат далёк от желаемого, а сделанное не похоже на то, что ожидалось, — результата нет, зато есть отличная история, почему его нет. Хороший руководитель — это трекер: он ведёт сотрудника к результату, где-то в формате коучинга, а не просто ставит задачу и исчезает. Для этого нужны встречи один на один с сотрудниками, на которых разбирается весь список его задач. Самые крутые результаты, по моему опыту, получаются именно в этой конфигурации: когда руководитель — не бигбосс, который ставит задачи, не вникает, а потом ждёт отчёта, а тот, кто определяет стратегию своего отдела, а каждый сотрудник — ресурс, руками которого эта стратегия реализуется.
Есть и остальная часть этой роли: шарить самому, но не переставать заниматься развитием команды и регулярно приносить в неё новые ресурсы — так, чтобы люди сами постепенно становились способны создавать новое самоходно. Иногда полезно просто самому показать высокое качество работы, чтобы остальные подтянулись к этому сами, без прямых указаний. И в идеале именно команда должна приносить тебе обоснованные гипотезы роста — но это не значит, что ты сам перестаёшь это делать: ты продолжаешь, просто уже не единственный источник.
Инсайт №29Контроль без удушения
Контроль — последняя из четырёх функций, и её легче всего довести до крайности в любую сторону. У меня это выглядит просто: трекер задач, в котором виден статус в моменте, а не по запросу, и еженедельная пятничная синхронизация, где разбирается не «что делали», а «что не получилось и почему».
Гительман формулирует баланс между контролем и свободой так: контроль нужен ровно там, где цена ошибки высока, а свобода — везде, где команда уже доказала, что справляется. Это, по сути, тот же Task-Relevant Maturity Гроува из инсайта №28, только применённый не к отдельной задаче, а к системе контроля целиком.
BCG называют это «information processing» — способностью команды быстро замечать сигнал и доводить его до того, кто может на него отреагировать, без искажений на каждом уровне иерархии. Зрелая версия контроля — это не когда руководитель проверяет всё сам, а когда он научил команду диагностировать собственные сбои вплоть до уровня линейного специалиста: человек на земле должен уметь сказать «здесь не сходится» раньше, чем это увидит его руководитель.
Инсайт №30Не только давай задачи — продавай видение
Хороший руководитель при хорошей команде не даёт задачи. Звучит странно, но вот как это работает.
Твоя задача — не создавать видение самому. Твоя задача — иметь видение. И твоя задача — нанимать талантливых людей, талантливых художников, которые это видение понимают. Ты доносишь его до них, а дальше они берут твоё видение и создают его… Твоё видение пока двумерное. Они возьмут его отдельные элементы и сделают трёхмерным. …Тебе кажется, что нужно делать всё самому, — а это не так. …Не обязательно разбираться в шитье, чтобы в твоём фильме были прекрасные костюмы. Достаточно объяснить художнику по костюмам, чего ты хочешь. Не нужен диплом инженера, чтобы получить прекрасные декорации… Нужно иметь видение и уметь его выразить.
— Квентин Тарантино
BCG в исследовании «The Five Traits of Highly Adaptive Leadership Teams» называют это «freedom within a framework» — свободой в рамках каркаса: команда получает чёткие границы (что нельзя) и ясную цель (что нужно), а способ достижения — полностью на её усмотрение. Команды, которые так работают, по данным BCG, быстрее реагируют на изменения рынка, потому что решение принимается на месте, а не поднимается по иерархии до того, кто придумал шаги.
Иногда полезно и прямо позволить себе сказать «коллеги, это не моя задача, а ваша» — но не превращать это в частую отговорку, а произносить только тогда, когда владение процессом уже действительно передано.
Инсайт №31Не спеши повышать до руководителя
Часто руководителем назначают тех, кто умеет хорошо продать себя и свою значимость вышестоящему руководству, при этом навыки таких людей зачастую вторичны — не зря я сам с прохладцей отношусь к маркетологам на такой позиции. Иногда в руководители попадает лояльный, лучший специалист или просто тот, кто дольше всех в компании, — а это далеко не показатель готовности управлять другими. А иногда и сам руководитель окружает себя людьми, которые говорят ему то, что он хочет услышать, а не то, что правильно: такому руководителю боятся сказать правду, если она не укладывается в его картину мира, и предпочитают промолчать, называя это гибкостью — но это не гибкость.
Лоуренс Питер сформулировал похожий механизм ещё в 1969 году как принцип, который с тех пор носит его имя: в иерархической системе сотрудник поднимается по ступеням до тех пор, пока не займёт позицию, для которой у него больше нет компетенций, — и там и остаётся, потому что дальнейших оснований для повышения (успехи на предыдущей позиции) больше нет, а понижать за неуспех на новой — не принято.
Расплата приходит, когда реальность сталкивается с коллективно нафантазированным мирком, — а происходит это быстро: если игнорировать цифры, факты, риски и прогнозы, команда, весело галлюцинируя, улетает в пропасть.
Без крайностей: большой результат сложно делать, если вся команда против тебя и постоянно спорит с тобой, — лояльность команды важна. Но нужно разделять лояльность и глупое поддакивание лишь бы бигбосс был счастлив: команда должна иметь возможность открыто и без последствий высказывать мнение, основанное на твёрдых фактах и цифрах, даже если оно не совпадает с мнением руководителя. Рэй Далио в Bridgewater довёл этот принцип до институционального правила: не согласен — обязан сказать об этом прямо, вне зависимости от должности, а вес твоего мнения растёт вместе с track record, а не с креслом. Жёстко и непривычно, но именно так решения перестают зависеть от того, кто в комнате громче или выше по иерархии.
При разговоре о повышении — говорить «пропорционально успехам в такой-то метрике»: нет плодов — нет повышения, а твоя задача — помочь сотруднику эти плоды получить. И хвалить редко и по существу: перехваленный сотрудник расслабляется.
Инсайт №32Планирование: от целей компании к целям каждого сотрудника
К этой мысли я тоже пришёл не из книги, а от злости: ставил компании общую цель и не понимал, почему никто внизу не может объяснить, как его личная задача на неделю вообще с ней связана. Планирование без каскадирования до каждого сотрудника — это красивый документ, а не рабочий инструмент. Оказалось, у этой боли есть имя и модель: Питер Друкер ещё в 1954 году предложил Management by Objectives — цели компании должны декомпозироваться до целей каждого подразделения и каждого человека, а не существовать отдельно от того, чем люди занимаются каждый день.
Эндрю Гроув в Intel формализовал этот принцип в конкретный инструмент — OKR (Objectives and Key Results): качественная амбициозная цель плюс несколько измеримых результатов, по которым видно, достигнута она или нет. Джон Дорр, работавший с Гроувом, перенёс OKR в Google на самом раннем этапе — и с тех пор это, пожалуй, самый растиражированный формат целеполагания в технологических компаниях. Работает он только при одном условии: цель каждого сотрудника должна быть прослеживаемо связана с целью компании, иначе это снова становится документом для отчётности, а не инструментом координации.
У себя я это проверяю просто: если сотрудник не может в одном предложении объяснить, как его личная метрика на этой неделе двигает общую цель компании, — значит, каскадирование не сработало, и это моя недоработка, а не его.
Инсайт №33Никогда не дружи с подчиненными
Смежная и такая же неприятная тема — дружба с подчинёнными. Правило «не дружи» звучит жёстко, но оно не про холодность: руководитель может быть тёплым и человечным, но не может строить решения на личной близости к конкретным подчинённым — это разрушает объективность решений быстрее любой другой ошибки. Ким Скотт называет эту ловушку Ruinous Empathy — «разрушительной эмпатией»: жалеешь человека и поэтому молчишь о том, что он должен услышать, а на деле просто предаёшь его развитие ради собственного комфорта. Я отдельно разбирал эту мысль на личных примерах — привезённое из-за границы вино, которое не помогает, когда нужно сообщить о невыполненном плане; личные темы, которые никому не нужны; статус «друга», который в момент конфликта испаряется (вот здесь). То же правило работает и с партнёрами по бизнесу: я сам когда-то горько пожалел, что был чрезмерно нетребователен именно потому, что не хотел портить личные отношения. И то же самое — про результат: отсутствие результата и расхолаживание нельзя прощать, об этом нужно сразу прямо говорить, мямлить может каждый — сотрудники будут уважать тебя больше, если увидят, что ты далеко не беззубый.
Эпилог
Первая часть этой серии заканчивалась мыслью, что богатеть — это не доказывать что-то кому-то, а строить то, что не держится на постоянном подтверждении своей ценности. Эта часть приходит к тому же выводу с другой стороны: компания, которая держится только на тебе, — это не бизнес, а хорошо оплачиваемая работа с очень токсичным работодателем, которым ты сам себе и являешься.
Николай Сторонский, основатель Revolut, формулирует эту мысль прямее всех: «Я не могу масштабировать себя, поэтому единственный способ масштабировать компанию — через сотрудников», — говорил он в интервью Елизавете Осетинской.